Как маленькому местному бизнесу конкурировать с федеральными гигантами?


Хочу вам привести великолепный пример из прекрасной книги («Миф о доле рынка», кстати, рекомендую). Пример о том, как благодаря логике, арифметике и здравому смыслу владелец небольшой сети магазинов смог противостоять пришествию ритейл-гиганта в свой городок. Этот пример замечательно иллюстрирует владельцам малого бизнеса возможность противостоять крупным конкурентам. И из этого примера есть больше одного вывода.

«ИДЕОЛОГИЯ «БОЛЬШЕ — ЗНАЧИТ ЛУЧШЕ»

Привлекательность стратегии расширения доли рынка отчасти объясняется психологией корпораций. “Они чувствуют себя неудобно, когда бьют себя в грудь и заявляют, что их компания — самая прибыльная. Более безопасно сказать, что они обладают самой большой долей рынка, — говорит Том Растичи, профессор экономики Университета Джорджа Мейсона. — Особенно, если они действительно не настолько прибыльны”. Ему должен быть знаком подобный тип мышления — когда-то он управлял сетью супермаркетов в Канзас-Сити.

Тому Растичи действительно кое-что известно о том, как идеология “больше — значит лучше” оборачивается против самой себя. Когда-то он возглавлял семейный бизнес — сеть супермаркетов в Миссури. Однажды ему позвонил конкурент. Не мог бы мистер Растичи встретиться с ним в ближайшей закусочной? Конечно, ответил Растичи. Он был удивлен: владельцы супермаркетов города почти не общались друг с другом.
Он приехал на встречу. Помещение было заполнено владельцами местных супермаркетов. Все они собрались вокруг стола. И все они были напуганы. Wall-Mart открывает поблизости гигантский супермаркет и может захватить почти половину рынка. Растичи намеревался сохранить свои супермаркеты, но некоторые поговаривали о том, чтобы продать семейные магазины. Другие размышляли вслух, долго ли еще смогут оставаться в бизнесе. “Они собираются совсем сбить цены”, — сказал один из присутствующих.

По пути назад в свой основной магазин Растичи начал разрабатывать план победы над новым гигантом. Он собрал всех своих служащих, рассказал им о Wall-Mart, а затем заявил: “Если я услышу, что кто-нибудь из вас ходит в Wall-Mart, пусть даже в выходной, вы будете немедленно уволены”. Некоторые работники начали хихикать: они решили, что Растичи пытается запретить им делать покупки у конкурентов. Но его цель была дальновиднее: он не хотел, чтобы его служащие пошли в гипермаркет и испугались его размеров, он хотел, чтобы они думали о том, как победить этого исполина.

В течение следующего месяца Растичи и его служащие тщательно изучили цену каждого товара в своем магазине. Где могли, договорились о скидках с поставщиками. Они очистили полки от тех товаров, которые плохо продавались или были недостаточно прибыльными. “Нам было необходимо сделать как можно более прибыльным каждый сантиметр места на полках”, — сказал Растичи. Он сверху донизу пересмотрел каждый аспект своего бизнеса. Он сократил издержки и полностью устранил убытки. Он даже изменил способ, которым его мясник рубил мясо. Он поклялся сделать свои магазины как можно более продуктивными и конкурентоспособными.
Затем, примерно через месяц, в феврале 1990 года, в городе открылся Wall-Mart.

Вскоре гипермаркет добился господствующего положения на рынке, и уровень продаж других магазинов стал падать. Но небольшая сеть Растичи из двух магазинов держалась стойко.
Еще через месяц Растичи подошел к своему складскому рабочему и сказал: “Пошли, прокатимся”. Когда они въехали на автостоянку Wall-Mart, рабочий испугался. “Не беспокойся. Я не собираюсь тебя увольнять”, — сказал ему Растичи. “Мы проведем здесь небольшое маркетинговое исследование”.

Вдвоем они стали бродить между рядами полок громадного магазина. В Wall-Mart могли разместиться оба супермаркета Растичи, и еще осталось бы свободное место. Они стали изучать цены на основные товары.
Тут Растичи заметил, что проводится распродажа детского питания — по ценам, ниже тех, по которым он мог купить его у своих поставщиков. Вот где власть большого размера и доли рынка оказалась на своем месте. Но он не собирался сдаваться. Он взял одну банку и попросил своего рабочего взять еще одну.
— Вы уверены?
— Да, давай.

Они заплатили, вернулись в магазин Растичи, поставили две эти банки на полку и стали продавать их по обычным ценам. Потом он позвонил своему поставщику детского питания. Оказалось, что тот делал поставки в Wall-Mart, и по тем же ценам, что и Растичи. “Так дешево мы не можем купить это детское питание даже у фабрики-производителя”, — утверждал поставщик. Тогда Растичи понял, что гипермаркет Wall-Mart просто разыгрывает классическую для конкурирующих супермаркетов партию: ведет продажу отдельных товаров в убыток с целью привлечения покупателей. Растичи организовал группы своих служащих, и они тайком стали скупать столько “демпингового” товара, сколько могли унести. Все это потом продавалось в магазине Растичи по обычным ценам. Его прибыль никогда не была так велика.

Скоро он стал вычислять и другие магазины, торговавшие отдельными товарными позициями в убыток ради привлечения покупателей. Но, хотя эти приемы капиталистической партизанской войны были полезны, на самом деле укрепить свое дело в борьбе с намного более крупным и финансово могущественным конкурентом Растичи позволило другое: внимание к потребителям, повышение эффективности работы и установление конкурентоспособных цен (не жертвуя при этом прибылью).

Через несколько месяцев у Wall-Mart в Канзас-Сити начались проблемы. В 2000 году гипермаркет закрылся и был превращен в дистрибьюторский центр Wall-Mart. Похоже, основная проблема состояла в том, что низкие цены действительно привлекали покупателей, но такая стратегия не обеспечивала достаточного уровня продаж других товаров по прибыльным ценам. “Нужно делать только одно — думать о своих клиентах и своей прибыли, — говорит Растичи, — и вы сможете летать кругами вокруг любого бизнеса, имеющего большую долю рынка”.

Экономическое образование и деловая хватка помогли Растичи обвести вокруг пальца одну из самых больших и самых прибыльных компаний нашей планеты.


Понравилось? Поделись!